OrganizationBuilders

Soendastraat 6
2103 TZ Heemstede
Nederland

hello@organizationbuilders.com
+31 6 2083 5076

Naam
Naam
Als je liever belt, laat dan ook je telefoonnummer achter.
         

123 Street Avenue, City Town, 99999

(123) 555-6789

email@address.com

 

You can set your address, phone number, email and site description in the settings tab.
Link to read me page with more information.

Content

Content Items

Case | Zaaksysteem.nl

OB

Voor onze rubriek ‘In gesprek met de klant’ hebben we een interview gehouden met Michiel Ootjers van Zaaksysteem.nl. We hebben met hem gesproken over de implementatie van Holacracy.


Over Zaaksysteem.nl
Michiel Ootjers en Peter Moen zijn samen de eigenaren van het innovatieve Zaaksysteem.nl.
Zaaksysteem.nl bouwt software systemen voor gemeentes waarbij alle processen die voorheen handmatig en of via papier gingen, gedigitaliseerd zijn; zowel voor de gemeente als voor de burger. Waarbij gebruiksvriendelijkheid, kwaliteit en gemak voorop staan.

Afbeelding1.jpg

Over Michiel
Michiel is 1 van de 2 eigenaren van Zaaksysteem.nl. Hij heeft een technische (programmeer) achtergrond en heeft een enorme passie voor mensen. Michiel helpt graag team(leden) hun doelen binnen de organisatie te bereiken. Michiel is altijd op zoek naar innovatie en verbetering. Als iets anders, vernieuwend en ook potentie tot verbetering heeft, raakt Michiel geïnteresseerd. Holacracy is hier een mooi voorbeeld van. Binnenkort wordt Michiel vader!

Aanleiding tot Holacracy
Binnen Zaaksysteem.nl was Michiel de eerste programmeur. Terwijl zijn compagnon veel op pad was naar klanten, focuste Michiel zich op de interne organisatie. De organisatie groeide sneller dan verwacht. Hierdoor ontstond de zoektocht naar een efficiëntere organisatiestructuur. De uitdaging was echter om een structuur te vinden die geschikt is voor zowel een eigenwijze en ondernemende medewerkersgroep als een groep die behoefte heeft aan structuur en heldere processen, met behoud van hun dynamische en ondernemende cultuur.
Dit vonden zij in Holacracy.

De implementatie uitdaging en de rol van OrganizationBuilders
De grootste uitdaging was om de verschillende teams mee met de verandering te krijgen en te zorgen dat zij de nieuwe organisatiestructuur ook gingen begrijpen. Echter, mensen binnen een organisatie verschillen en de juiste aanpak die daarbij hoort verschilt daardoor ook per persoon. OrganizationBuilders heeft hiermee geholpen door tijdens de implementatie zowel de procesmatige kant (Pieter Wijkstra) als de mens gerichte kant (Marscha Corzilius) te vertegenwoordigen. Dit was voor Zaaksysteem.nl prettig omdat hierdoor werd gekeken naar de processen, maar ook naar hoe mensen dit ervaren en hoe zij ermee om kunnen gaan.

“Holacracy heeft ons tot nu toe al verschillende verbeteringen gebracht. 1 van de grootste veranderingen is zowel pijnlijk als prettig en dat is transparantie.”

Wat heeft de nieuwe organisatiestructuur jullie tot nu toe gebracht?
Michiel legt uit dat  Holacracy verschillende disfunctionele patronen en uitdagingen binnen de organisatie inzichtelijk heeft gemaakt. Dit was voor hun zeer confronterend. ‘In het begin gaven wij Holacracy de schuld van de disfunctionele patronen, maar na de ‘denial’ fase zagen we dat deze patronen al bestonden voordat we met Holacracy waren begonnen. Door Holacracy werd dit naar de oppervlakte bracht. Positieve gevolgen waren verder dat alle medewerkers zelfstandiger kunnen werken. Ook dat er meer ruimte voor eigen initiatieven en inbreng is.

Tips van Michiel voor organisaties die zelfsturing of een vorm daarvan overwegen

1)Neem voldoende tijd voor deze verandering. Op deze manier heeft iedereen genoeg tijd om de verandering een plek te geven.
2)Ga het vooral niet zelfstandig doen, vraag externe hulp.
3)Ga eerst na een Taster workshop voordat je daadwerkelijk gaat implementeren.   






Blog | Holacracy bij Viisi

OB

Constructief, rationeel en oplossingsgericht!

Onze collega Rinze Krijgsman heeft een blog geschreven over Holacracy bij Viisi.

Welkom

Donderdagochtend om half negen fiets ik door het zonnige Vondelpark naar de Safari van Viisi, waar ik me ingeschreven heb om een kijkje te nemen bij een tactical meeting. Ik word enthousiast ontvangen door Marc-Peter en we lopen samen naar de meeting room.

Wat bij binnenkomst van de meeting room meteen opvalt, is het aantal boeken dat in de kast staat: ‘Iedereen die hier begint, krijgt een boekenpakket mee naar huis.’ Titels als ‘Good to Great’, ‘Start with Why’ en ‘Getting Things Done’ zijn rijkelijk vertegenwoordigd.

Geen gedoe

Om klokslag negen uur staan we met zes man in de meeting room en wordt er gestart met de check-in. Als gast doe ik mee en vertel ik hoe ik ’s ochtends heerlijk door het Vondelpark heb gerend.

We vervolgen met de checklist-review. Hier worden terugkerende acties besproken en er wordt letterlijk gecheckt of iets wel of niet gedaan is. Niet gedaan? Geen verwijten, geen uitleg, het is wat het is. Daarna volgt de metrics-review, waarbij wordt gerapporteerd op cijfers. Deze informatie is later terug te vinden op de grote dashboards die bij Viisi voor iedereen zichtbaar zijn. In hetzelfde hoge tempo waarin gerapporteerd wordt op de gevraagde metrics wordt doorgegaan naar de project-updates. De projecten zijn stuk voor stuk inzichtelijk en worden een voor een langsgegaan. Aan de eigenaar van het project wordt gevraagd: ‘Update or no update?’ ‘No update.’ Geen verwijten, geen uitleg, het is wat het is, door naar het volgende project.

Al twee keer geen verwijten en geen uitleg, waar ik bij iedere andere vergadering die ik tot nu toe meegemaakt heb een discussie heb gezien. Er lijkt acceptatie van de status zoals deze nu is.

Strijd

Maar nu: de spanningenronde, hier verwacht ik strijd en over de grond rollende youngsters. De Viisionairs brengen hun spanningen in, samenvattend in twee woorden en de secretaris vangt de spanningen op het scherm. Nog geen over de grondrollende youngsters te bekennen. De spanningen worden rationeel benoemd en er wordt snel en oplossingsgericht geschakeld: ‘Wat heb je nodig?’ Hieruit volgt een verzoek om informatie, een verzoek om actie te ondernemen of zelfs een project te starten. De acties en projecten worden ter plekke gevangen op het scherm en deze worden automatisch doorgestuurd naar degene met de rol om er iets mee te doen. ‘Heb je gekregen wat je nodig hebt?’ Zo ja, dan gaan we door naar de volgende spanning.

Niks geen strijd, de spanningen zijn rationeel en constructief gemotiveerd. De structuur die geboden wordt helpt daarbij. Iedereen hier weet dat een spanning ingebracht kan worden tijdens de spanningenronde en dat er actief input geleverd wordt om een ingebrachte spanning verder naar een oplossing te brengen. Het behandelen van een spanning en het omzetten van een spanning in de gewenste volgende actie/projecten gaat soepel en snel.

Kritisch leren en een grote verademing

We ronden af in de zogeheten closing met van iedereen een check-out. Wat opvalt is dat de Viisionairs erg kritisch zijn op hun eigen processtappen. ‘We moeten er scherper op zijn dat we niet een tweede spanning aan een spanning toevoegen terwijl we de eerste spanning nog behandelen’ ‘We moeten er op letten dat we niet de spanning van een andere cirkel (‘team’) oppakken.’ Dit was mij als buitenstaander niet opgevallen en dit laat zien dat ook hier nog scherp gekeken wordt naar het nog efficiënter en effectiever maken van de eigen processen. Wat heerlijk, zo’n lerende organisatie.

Voor mij staat het als een paal boven water, de scherpte en snelheid van het behandelen van issues zonder dat er discussies worden gevoerd, is een grote verademing. Geen ruimte voor ego’s en geneuzel, maar gewoon een grote mensendiscussie, constructief, rationeel en oplossingsgericht. Viisi bedankt!






Case | Consumentenbond

OB

Voor onze rubriek ‘In gesprek met de klant’ hebben we een interview gehouden met Kirsten Kolkman van de Consumentenbond. We hebben met haar gesproken over het begin van de reis naar zelfsturing en de impact die het tot nu toe al gemaakt heeft.


Over de Consumentenbond
De markt werkt tegenwoordig razendsnel, door technologie is alles direct beschikbaar. Maar niet altijd eerlijk: wat kun je nu écht vertrouwen, wat is nu écht waar, met wie heb je nu écht te maken? Klanten nemen het grootste deel van hun beslissingen op basis van vertrouwen. En pas achteraf wordt duidelijk of dat terecht was.
Om die reden begeeft de Consumentenbond zich midden in de markt, midden in het spel. Als deelnemer, maar ook als professional (al sinds 1953!) om oneerlijk gedrag te doorzien, te corrigeren en het liefst te voorkomen. Als je iets wil kopen of wil weten, is Consumentenbond van waarde op precies het goede moment en precies de goede manier. Zodat moeilijke keuzes makkelijk worden, voor klanten jong en oud.

Schermafbeelding 2019-04-30 om 11.01.53.png

Over Kirsten
Kirsten werkt al 15 jaar bij de Consumentenbond. In die 15 jaar is zij doorgegroeid tot manager P&O. Naast deze rol vervult Kirsten nog een aantal andere rollen binnen de Consumentenbond waaronder: Voelspriet, Veranderaar, Teambegeleider en Routebepaler. Deze rollen bevinden zich in verschillende cirkels zoals bijvoorbeeld de Way of Working cirkel (Verbinden en ontwikkelen) en de cirkel Persoons- en organisatieontwikkeling.

Tijdlijn
De Consumentenbond is in april 2018 begonnen met de oriëntatie naar een andere manier van werken. In juni 2018 heeft de kick-off van het traject plaatsgevonden met onder andere het MT. Nu, een jaar na de start van de oriëntatie, zijn er maar liefst 33 teams aan de beurt geweest of zijn nog aan de gang en staan er nog 4 teams op de planning om dit jaar van start te gaan. Dit zijn de laatste teams. Het programma bestaat uit 3 stromen: verbinden, ontwikkelen en inrichten. De stroom verbinden is hiermee dus bijna afgerond. Ontwikkelen gaat over vaardigheden en leiderschap. Inrichten over formele structuren en de fysieke werkomgeving.

Ieder jaar is anders bij de Consumentenbond

Zoals in de introductie genoemd werkt Kirsten al 15 jaar bij de Consumentenbond. Dit voelt volgens haar niet zo, want zo zegt Kirsten: “Ieder jaar is anders bij de Consumentenbond”. De Consumentenbond is een dynamische organisatie waar veel gebeurt en die midden in de maatschappij staat. Begin 2018 werd er geconstateerd dat het aangepaste strategisch plan niet meer bij het traditioneel hiërarchisch model paste. Het traditioneel hiërarchisch model hield veel vernieuwing tegen, het haalde de snelheid eruit en zorgde voor onnodige muurtjes in de organisatie. De Consumentenbond had behoefte aan een model dat de realisatie van de nieuwe strategie ondersteunt. Hier begon de zoektocht naar hoe zij zich als organisatie wendbaarder konden organiseren.

Nadat zij enkele opties vanuit de agile methode uitgeprobeerd hadden kwamen ze bij OrganizationBuilders terecht.
Kirsten wist dat dit was wat zij nodig hadden. Zonder dat Kirsten het zelf meteen door had, begon hier de reis naar zelfsturing.

Het fijne van dit model is dat er heel veel ruimte is voor eigen invulling. Het werken in cirkels en met rollen zorgt ervoor dat je veel flexibeler bent. Het werk organiseren in plaats van de mensen organiseren gaat ons heel veel brengen…dit was echt een eyeopener voor mij!

De notulen worden niet gemist!

De Consumentenbond is begonnen met een eerste wave van vier teams die gestart zijn, waaronder het MT. Kirsten zat zelf ook in de eerste wave. Zij kan zich nog goed herinneren dat de eerste presentaties aan de organisatie heel abstract waren maar dat het juist ook wel goed was dat we met elkaar dit avontuur zijn aan gegaan in plaats van het bovenaf allemaal al ingevuld te hebben.

Een goed voorbeeld van een verandering die enorm wordt gemerkt is de vergadering met het MT. Voorheen werd er twee uur per week vergaderd. Er werd van tevoren een ruime agenda samengesteld, onderwerpen werden besproken aan de hand van MT-stukken en het gebeurde vaak dat er mensen vanuit de organisatie een presentatie kwamen geven. Er werden uitgebreide notulen gemaakt die achteraf met elkaar gedeeld werden. Dit is er nu allemaal niet meer. Ze zijn overgegaan naar 1 uur per week vergaderen waar veel meer punten worden afgetikt. De nieuwe manier van vergaderen wordt door iedereen binnen de organisatie als enorm verfrissend en bevrijdend ervaren.

Nu hebben we eens per week een werkoverleg van een uur waarin we veel meer punten behandelen en zijn er geen notulen meer. Dit kon niemand zich voorstellen…maar inmiddels werken de Richtinggevers al een half jaar zonder notulen en ze zijn nog geen seconde gemist!

Ook inhoudelijk heeft de nieuwe werkwijze al successen opgeleverd. Bijvoorbeeld een nieuwe merkidentiteit en een nieuw kennismakingsaanbod, wat in de oude organisatie maanden zou hebben geduurd of zelfs helemaal niet zou zijn gelukt, maar wat nu binnen een paar weken al voor elkaar was!

De tweede wave met teams is ongeveer op de helft van het traject en de derde wave is net gestart. De vierde wave teams is de laatste wave die van start gaat. Hierna heeft iedere medewerker bij de Consumentenbond het traject gevolgd. De tweede helft van 2019 gaat de Consumentenbond nog goed kijken naar de aansluiting van de formele kant, zoals het beoordelings- en beloningsmodel bij het model van zelfsturing.

Er is een nieuwe energie ontstaan

Wat Kirsten zelf als heel leuk ervaart aan werken volgens de methode van zelfsturing is dat je niet meer je traditionele afdelingen met functies hebt maar dat zij nu samenwerkt met mensen waar ze daarvoor niet mee te maken had. Er zijn mensen die zich nu ontpoppen en met hele andere dingen bezig zijn, veel meer waar hun talenten liggen! Zo zegt Kirsten: “Het is ontzettend leuk dat er veel voorbeelden zijn van mensen die rollen oppakken en dingen doen waarvan je niet eens wist dat ze daar zo goed in waren”. Hierdoor is er een nieuwe energie ontstaan.

Het feit dat het niet meer automatisch van jou is omdat jij nou eenmaal de ‘manager P&O’ bent maar dat er veel meer wordt gekeken waar werk thuishoort in plaats van bij wie het thuishoort is een verademing. De nieuwe manier van werken past heel goed bij mij omdat ik andere mensen bezig zie waarvan ik denk wat gaaf dat jij dit doet en doe maar lekker. Hier krijg ik zelf ook weer energie van­­­­!

Mensen zijn veel zichtbaarder geworden in de organisatie en doen dingen die echt bij hun passen. Ze maken veel meer gebruik van het talent dat ze al in huis hadden. Doordat ze nu ook gezamenlijk werken aan een kerndoel en alles te relateren aan dit kerndoel lukt het hen veel beter om samen voor dit doel te gaan. “Het samenwerken is daardoor enorm veranderd, dit is een groot verschil! We werken veel meer met elkaar.”






Case | Hike One

Pieter Wijkstra

Hike One, een ontwerp bureau, is in 2018 Holacracy gaan beoefenen. OrganizationBuilders heeft de implementatie begeleid. Lees hier hoe we Hike One hebben geholpen.

Read More

Artikel | Holacracy bij Viisi

Anna Swinkels

Zelfsturing: Hoe organiseer je dat, als de zelfsturende teams veel interactie met elkaar moeten hebben? Hypotheekadviseur Viisi koos voor Holacracy, een fractaal besturingsmodel. 
Een artikel van Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur procesverbeteren.nl

Read More

Article | Hike One - Installing a new OS (part 2)

Anna Swinkels

HikeOne is practicing Holacracy. By Matthijs Collard: “This is the first of a series of posts about us installing this new OS. I will explain why we choose this path. Why I think it works for our company. What I learned from my conversations and visits to other companies in The Netherlands. And of course, I will share our experiences, best practices, and insights during the process.”

Read More

Article | Hike One - Installing a new OS (part 1)

Anna Swinkels

HikeOne is practicing Holacracy. By Matthijs Collard: “This is the first of a series of posts about us installing this new OS. I will explain why we choose this path. Why I think it works for our company. What I learned from my conversations and visits to other companies in The Netherlands. And of course, I will share our experiences, best practices, and insights during the process.”

Read More

Artikel | bol.com "Een spark als basis voor vooruitgang"

Anna Swinkels

Zoals een vonkje gebruikt kan worden om een vuur mee te laten ontvlammen of een motor mee te starten, zo zien we een spark ook als het eerste duwtje in de rug. Het duwtje dat we nodig hebben om in beweging te komen. Door aan te geven dat je “een spark hebt” start je in je team een gesprek en zet je de eerste stap naar een mogelijke verbetering of oplossing. Lees meer over hoe bol.com omgaat met het oplossen van spanningen.

Read More

Artikel | bol.com "De werkwijzen van bol.com"

Anna Swinkels

In de dynamische e-commerce omgeving waar bol.com in opereert, is voorlopen een blijvende uitdaging. Nieuwe manieren van werken om innovatiekracht te kunnen behouden, multidisciplinair samenwerken, efficiëntie en autonomie vormen het uitgangspunt van de nieuwe manier van werken binnen bol.com. Lees hier wat bol.com er zelf over verteld.

Read More

Artikel | bol.com "Werken volgens SCORE"

Anna Swinkels

SCORE is dè nieuwe manier van denken en werken binnen de winkels van bol.com. Momenteel pilot’en we met een tiental teams om SCORE te lanceren. Deze manier van werken daagt bol.commers op 1001 manieren uit om ondernemend te opereren en flexibele rollen op te pakken binnen zelforganiserende teams. Wat dit betekent? Deep dives met inspirerende collega’s. Een setting waarin trial & error een geaccepteerde werkwijze is. Een mix van autonomie en resultaatverantwoordelijkheid en een strategisch innovatieve omgeving.

Read More

Case | Fronteer

Erica Rasch

Fronteer, een innovatief strategiebureau uit Amsterdam, vroeg ons hun transitie naar een holacratische organisatie te begeleiden. Lees hier hoe we hen hebben geholpen.

Read More

Artikel | Bedrijfscultuur binnen Netflix

Anna Swinkels

Artikel geschreven door Alex van der Hulst (NRC) over de bedrijfscultuur binnen Netflix. Als je werk erop zit, dan vlieg je eruit en die promotie komt er ook niet. Over deze onconventionele cultuur schreef een oud-directeur van Netflix een boek.

Read More

Article | Better understanding how domains work in Holacracy

Anna Swinkels

Holacracy® Basics: Understanding Domains

Domains: The Basics

Domains are one of the three elements of a role/circle (the others are purpose and accountabilities). We use them to centralize control because by default, Holacracy gives everyone authority to take any action or make any decision to fulfill their role/circle’s purpose or accountabilities.

Domains are like a piece of property controlled exclusively by a role/circle. But they needn’t be physical property. They could be things like “the official mailing list,” “the hiring process,” or, “expense reporting and reimbursement standards.”

Domains are great for anything that needs centralized control. Too many people tweaking the website? A domain of “website” might be a good solution. When a role/circle owns a domain it means they can do what they want with it, while others have to ask them for permission.

Impacting Domains

We typically talk about impacting domains rather than controlling or using. We use impacting because it’s more generally applicable to the wide variety of possible domains and how one might interact with them. For instance, what is impacting your neighbor’s car? It’s up to interpretation. Is looking at it impacting? Probably not. How about standing next to it? Ok, how about touching it? Or trying to open the door? Getting in and driving around?

At some point the impacting threshold has been crossed. Everyone can use their own interpretation and should interpretations be misaligned, then the domain can be furthered clarified in governance. So, in some cases using the domain may be impacting (e.g. using my neighbor’s car), and in others it may not (e.g. using the hiring process owned by another role, which would be just fine).

Owning and Delegating a Domain

If your role owns a domain then it’s yours to control. No one else can impact your domain without your permission. However, others may request the right to impact the domain, and you need to consider their requests by allowing or withholding permission (and if you deny the request you have to provide a reason why it would cause more harm than good).

If your circle owns a domain, then it’s like family property; any role in the circle may impact it. However, this is only true as long as the domain hasn’t been further delegated down to a specific role. For example, if the Marketing circle had the domain “website,” then any role in the circle could make changes without asking anyone else for permission.

But if the circle had a governance meeting and delegated the website domain to a specific “Webmaster” role, then the Webmaster role would control it. When this happens, the domain is listed on BOTH the Marketing circle (so that those outside the circle will know who controls it) and the Webmaster role (so that those inside the circle will know who controls it).

Note: “Owning” a delegated domain means you have exclusive control over how it is constructed or used, but it doesn’t give you the authority to sell off or destroy any material assets of the company (i.e. You don’t want to hear, “Great news everyone! As Webmaster, I sold our website for a great price!!”).

Defining Policies

Since you have to consider requests to impact a domain you own, you may find it easier to publish policies, which are like rules or stipulations which make it easier for others to know what they can or can’t do within the domain (i.e. “I’ll let you use this thing, but you have to agree to do this...”).

So, imagine the Facilities & Equipment circle has the domain, “company car.” But every time you borrow the car, it’s low on gas. You’d like to expect everyone to fill the car up after they use it, but it doesn’t make sense to capture that as an accountability (what role would you put it on?), so instead, you can propose adding a policy on the circle, “Anyone who uses the company car must return it with a full tank of gas.”

No matter how sophisticated a policy may look (some could be several pages long), they are by definition always connected to a domain. Technically, policies are either; 1) grants of authority that allow outsiders to impact the domain; or 2) constraints or limitations on how insiders (i.e. those who already have the authority to impact the domain) may impact it.

If your role owns a domain, then you can publish policies yourself outside of governance since you own it exclusively and there is no one else to integrate with (these can be captured as role notes in Glassfrog). You can read more about policies here.

Implicit Domains

Since the broadest circle (i.e. the GCC or whatever your company calls it) automatically controls everything, it would be ridiculous for it to capture everything in Glassfrog as a domain (e.g. “Company logo,” “procurement process,” “coffee machine,” “coffee filters,” “coffee beans,” etc.). So, instead we think of these as implicit domains. Meaning they don’t need to be called out explicitly in governance because the constitution already says, essentially, “the company owns what it owns.”

This is why you will sometimes see policies listed on the domain, “All Company property & ordinary business affairs.” This means the policy is being placed on an implicit domain, which would be duplicative to call out.

For example, if the policy “Anyone using passwords to secure company-related accounts must ensure those passwords are strong,” was on the GCC, you wouldn’t need to also add the domain, “Company-related Accounts,” because that domain is implied.

Common Domain Mistakes

  • Once companies start to understand domains, we sometimes see “A land grab.” Meaning, everyone starts proposing domains for anything they might want control over — rather than proposing them based on real tensions. This is based on a misunderstanding of what domains are and how they work. In this instance domains are being used to define what the circle cares about when those functions are more accurately captured through an accountability (in this sense, “owning” a domain is misinterpreted to mean the sentiment, “own your work”). Having an unneeded domain doesn’t usually cause immediate harm except that it encourages the misunderstanding and can artificially add bottlenecks/red tape.
  • A variation of the first mistake, sometimes people propose domains over things no one else outside the circle would have any interest in. For example, an IT circle with domains like, “IT purchasing process,” or “IT tickets.” It’s very unlikely these domains would ever need to be impacted by any role outside the circle (Therefore, it’s unlikely they were based on real tensions). This doesn’t cause harm directly, as there’s no rule against it, but it does encourage a misunderstanding of what domains are and how to use them.
     
  • Proposing policies like, “Anyone may access the domain as long as you ask first,” when in fact, the domain automatically provides that option. Having a domain don’t necessarily even prevent others from impacting it, because you still have to consider requests. Having this policy is problematic because it encourages confusion over how domains work. Someone is likely to interpret from this policy that other domains are somehow inaccessible. Remember, domains are useful as a checkpoint not a roadblock.
     
  • Understanding the scope of authority for domains (and delegated domains) can be confusing at first. Sometimes a domain is captured in governance which is intended to apply to the whole organization, but doesn’t because the domain wasn’t delegated. For example, imagine the Sales Circle is inside the Marketing Circle, which is inside the GCC. The Sales Circle could propose to give itself a domain of, “Website” in the Marketing Circle governance meeting (and let’s imagine that no one in the Marketing Circle objected). But even though that domain is captured in governance it doesn’t apply outside of the Marketing Circle. This is because no one proposed delegating the “family property” (a domain owned by the GCC) to a specific “family member’s property” (a domain of Marketing), so from the GCC perspective and any sibling circles within it, the Website is still family property. It’s as if a child gave their friends permission to drive the family car (i.e. the Marketing Circle gave permission to Sales to control something it itself didn’t control). In these cases, the domain is listed as belonging to a sub-circle or a role, but it only applies within it’s own family (and not the neighborhood).

Read “Introducing the Holacracy Practitioner Guide” here.